Une progression rapide

 Du nouveau Concrètement…

 C’est une chose d’envisager d’ouvrir des surfaces toujours plus vastes et une autre de remplir les hypermarchés avec des produits pour remplir les caddys!

Sécuriser les approvisionnements des grands distributeurs a signifié concrètement:

• mettre en place un marché national de produits agricoles (MIN Rungis notamment) en parallèle et en cohérence des approvisionnements canalisés par la grande distribution, parfois acheter des terres, du matériel agricole, salarier des fermiers (en nom propre) face à certaines réticences au développement de l’agro-alimentaire.
•  moderniser les pratiques des conserveries (comme Bonduelle, William Saurin, Hénaf), des lignes de production (Bonne Maman, Mamie Nova, La Laitière), adapter les fabrications (Herta) et les conditionnements (Kelogg’s, Ducros, beaucoup de marques de biscuits secs et de biscottes), afin de pouvoir servir des dizaines puis des centaines de grands magasins avec des marques de confiance et des produits « nouveauté ».
• adapter les offres de produits aux nouveaux usages et multiplier les rayons des distributeurs au fur et à mesure: plats à emporter en barquette traiteur (rayon frais), plats lyophilisés, bases de préparations (pâtisserie), (hexa)packs de soupe, sauces en bocal, boites de céréales, de biscottes, épices en flacon verre et capuchon plastique…
• mettre au point de nouveaux types d’emballage et adapter la production des matériaux nécessaires à cette explosion de la demande (Président par exemple doit conserver son emballage bois j’achète deux forêts…), il faut différents types de plastique pour toutes les barquettes, mais on garde le visuel sur cartonnade…. J’ai beaucoup travaillé sur les barquettes de produits frais, les Hexapacks et les produits lyophilisés pour l’alimentaire de la grande distribution.
• organiser le travail en fonction des nouvelles machines de manutention (la palette devient standard à ce moment-là), nouvelles caisses (codes barres, scanners, reliées aux terminaux de paiement), des caisses avec des tapis roulants: faire grandir en hauteur la taille des stocks en arrière du magasin et améliorer les process en arrière-boutique pour la fluidité des réapprovisionnements des rayons, augmenter la taille des rayonnages, la taille des machines pour approcher les palettes des rayons à remplir.
• Combien de rayons de biscuits, de produits laitiers, de céréales, de produits d’hygiène, de produits ménagers…? Passé la définition des plans des magasins il faut pouvoir tenir les approvisionnements… nous aidons autant que possible ce nouveau secteur de la distribution à se développer afin de pouvoir envisager sereinement que les habitants de ces villes en expansion  puissent se nourrir.
• Chaque enseigne approche mes équipes pour que je valide une ou deux prestations de service auprès d’eux. Régulièrement cela signifie investir pour eux de façon lourde et continue dans la durée.  >> Là où ils ont parfois  accusé de faire du « growth hacking » je répond qu’on n’a rien sans rien… que personne ne travaille pour rien, n’investi  sans chercher à prendre sa part et que je n’ai jamais fait « bénévole » pour la grande distribution!

 J’investi le secteur des magasins de proximité…

Là où d’autres changent les codes pour atteindre des surfaces immenses, moi je crois aux magasins de proximité, dans les villes, au pied des immeubles ! Les grands groupes me laissent m’y placer sans soucis car ils visent « plus grand, beaucoup plus grand ».

J’achète des surfaces de vente (immeubles et foncier avec droits de transformer) et en organise beaucoup de nouvelles:

• reprise de plusieurs enseignes pour les moderniser, de ce qu’on renomme les Radars, Coccinelle et Coop de la région parisienne, 
• des copains se sont lancés dans une création de chaîne de moyennes surfaces, c’est G20. Je les avais financés au début, et ils voulaient voler de leurs propres ailes et tout faire eux-mêmes… mais ils ne s’en sortaient pas. Ils sont venus me voir pour me demander de l’aide. Comme c’était à priori chronophage, je leur ai dit que je ne faisais pas ça pour rien. Et que, puisque je devais tout reprendre j’allais le faire aussi pour moi et j’ai créé Franprix. On m’a dit par la suite que deux magasins de province s’appelaient déjà Franc-prix, mais en discutant avec le propriétaire il était clair que nos magasins n’avaient rien à voir. Et moi j’ai déposé la marque avec le positionnement commercial très clair et sans rapport. Franprix, et donc G20, c’est une grande aventure aussi bien entrepreneuriale, marketing que de défis techniques. Plusieurs grandes surfaces ont été installées dans des espaces déjà construits  (immeubles anciens), reconsolidés, et repensés avec des accès sur rue, sur plusieurs rues. Mais l’autre « innovation » c’est de prévoir dès le début un management standardisé, dont j’ai défini les contours, l’accès à une très vaste plateforme d’approvisionnement informatisée, et la perspective de franchiser une proportion croissante des magasins.
• J’ai créé Lidl sur un projet bi-national, les fournisseurs allemands ne souhaitaient pas investir directement dans la gestion des magasins. Nos équipes souhaitaient transférer à la distribution les méthodes de pilotage issues de la restauration rapide (Mac Donald’s, KFC). Nous avons tenté de former le personnel avec des moyens assistés par ordinateur (EAO et IA) pour les routines de stockage et déstockage, puis de mise en rayon, et enfin d’assistance en caisse. Ce sont ces développements, ceux-là et pas d’autres, qui sont à la base des projets de gestion des ventes en entrepôt d’AMAZON.